En los últimos años, una gran parte de los centros educativos han reflexionado sobre la forma en que los niños y niñas aprenden y han avanzado hacia un nuevo modelo pedagógico sustentado en nuevas prácticas de aprendizaje.
Escola Nova 21 en Catalunya es un exponente propulsor de este cambio y ha favorecido que se avance en el desarrollo de estos nuevos modelos y muchas son las escuelas que abogan por nuevas prácticas, como la personalización del aprendizaje, el aprendizaje colaborativo, su globalización, nuevas configuraciones de espacios o nuevos modelos de evaluación, por decir algunas de ellas.
Posiblemente, la Covid19 ha ralentizado la implantación de los procesos de cambio pedagógico. El coronavirus sin embargo, no puede ser la justificación para que todo el proceso de transformación educativa se detenga; la Covid únicamente nos pide incorporar nuevos escenarios que antes no habíamos previsto.
En todo este proceso transformador, me gustaría añadir un elemento del que habitualmente se habla con boca pequeña ocasionando que no se aborde la auténtica transformación educativa. Me refiero a la estructura organizativa de los centros. No es posible una transformación pedagógica sin una organización que la sustente.
Me gustaría destacar los siguientes aspectos:
1. No hay coherencia entre métodos de aprendizaje transversales y globalizados y organizaciones jerarquizadas con áreas de responsabilidad estancas y con poca flexibilidad ante la necesidad de apertura al cambio. Se hace necesario pensar en estructuras organizativas que combinen un doble enfoque del organigrama, el funcional y el de proyectos que eviten duplicidades y responsabilidad diluidas.
2. Los cambios en la sociedad como la digitalización, la multiculturalidad y la globalización implican también nuevas necesidades educativas y nuevos enfoques metodológicos y por tanto deben estar presentes en la organización de los centros para que den salida a estas nuevas necesidades.
3. Todos los cambios llevan asociados nuevas funciones y responsabilidades, muchas de ellas de carácter transversal que son necesarias y que necesitan de una mínima estructura en el organigrama de centro: calidad, convivencia, orientación y atención a la diversidad, actividades no lectivas, comunicación e incluso la pastoral en una escuela cristiana debería tomarse como un proyecto transversal.
4. La oferta de servicios y actividades no lectivas y que configuran una educación 360º pide mayor coordinación entre la organización pedagógica y la se servicios para conseguir coherencia con el proyecto y ganar en eficiencia.
5. La amplitud de la oferta formativa en un territorio junto a un momento de baja natalidad configura un entorno competitivo que obliga a tener en consideración un nuevo enfoque en el ámbito de la gestión de la escuela en busca de la eficiencia y eficacia. La gestión en una escuela es a menudo invisible cuando es quien aporta los mecanismos para que las cosas pasen.
Ante estas necesidades, la autonomía de centro debería ser la base para la reflexión, diseño y desarrollo de organizaciones que combinen la organización funcional de etapas con los proyectos transversales.
Una organización flexible aporta:
- Un liderazgo que da la oportunidad a otras personas de la organización para que lideren e impulsen proyectos de innovación sin miedo.
- Desarrolla sinergias entre las personas que interactúan en el vertical y en la horizontal-
- Desarrolla equipos multidisciplinares y polivalentes.
- Confiere transparencia y visión global de escuela.
Se requiere pues una acción decidida para que cada centro trabaje, en el marco de su autonomía, para implantar una estructura de organización adecuada a los nuevos modelos educativos huyendo de la estanqueidad de las leyes y reglamentos o el cambio educativo será muy lento, contrariamente a lo que pide la sociedad.
